Managementteam in ontwikkeling

Vandaag werd ik aangenaam verrast. De Fleurop bloemist bezorgde een prachtig boeket met een kaartje eraan, waarin ik bedankt werd voor de leerzame sessies door de mensen van het managementteam waarmee ik de afgelopen maanden intensief heb gewerkt.

Wat attent en wat voelt het goed een dag na onze laatste geplande bijeenkomst zo’n blijk van waardering te ontvangen!

Teamontwikkeling

Samenwerking en communicatie waren de kernthema’s voor onze sessies.

Een MT nieuw in samenstelling in een sterk veranderende organisatie waar behoorlijk wat achterstallig onderhoud te detecteren was op het vlak van mensgericht leiderschap.
En met stevige doelen op inhoud en resultaat vanuit de centrale organisatie.

Ik trof vier MT leden die zeer gemotiveerd waren met elkaar een ontwikkeling door te maken, en samen hun business unit steviger in positie te brengen richting klant en de eigen organisatie. Daarvoor wilden ze zelf steviger in het zadel komen te zitten en samen met de mensen uit de verschillende teams verbeterprocessen inzetten om de nodige groei in resultaten te halen.

Van binnen naar buiten

Eerst de mens, dan het team, dan de organisatie.
Dat is de volgorde waarin ik graag werk als een team op een andere manier in beweging wil komen. Dit betekent dat ieder MT-lid eerst scherper zicht moet krijgen op de eigen kwaliteiten, het ontwikkelbaar potentieel en vooral de kwetsbare krachten.

Daarin vinden we namelijk onze valkuilen, dat wat ons raakt in de samenwerking of communicatie waardoor we ineffectief reageren en de verbinding met anderen kwijt raken, dit kost onnodig veel negatieve energie.
Met de inzichten die de individuele MT-leden over zichzelf opdeden, gingen we als team in gesprek. Constructief op zoek naar elkaar beter leren kennen, juist met alle kwetsbaarheden, om tot onderling begrip te komen en elkaar te kunnen helpen de beschikbare kwaliteiten goed in te zetten.

Golflengtes in communicatie

De onderlinge communicatie bleek, zoals dat in zoveel teams het geval, is nogal te varen op de inhoud en proceskant van de verantwoordelijkheden.
Daar waar het lastig werd, moest het eigenlijk gaan over de onderstroom.
Dat wat er gebeurde in de beleving, het gevoel, en het effect dat dat had op de relatie. Toen we daarover konden praten met elkaar, ontstond ruimte om constructief conflicten aan te gaan onderling, en elkaar aan te spreken op zoek naar alternatieve mogelijkheden.

Bottleneck

Deze verdiepende manier van gespreksvoering bracht steeds duidelijker in beeld dat, door de veelheid aan factoren, de leden van dit MT zichzelf teveel in de operatie gevangen hielden. Dat was de bottleneck waardoor de stap naar het gebalanceerd sturen op mensen, processen en resultaten nog niet doorgezet kon worden. Ondanks de stevige stappen die ze maakten in samenwerking en onderlinge communicatie, bleek het nodig duidelijke keuzes te gaan maken in de regievoering.

In drie stappen naar regie

Uitgangspunt bij het bepalen van focus om tot regie te komen zijn de doelen voor de business unit. Van daaruit gaat het erom in drie stappen keuzes te maken, te delen, en af te wegen.

Deze 3 stappen zijn tips voor iedere leidinggevende en elk MT dat in een hectische omgeving teveel werk ervaart!

1. Kies jouw Top drie aandachtspunten. Drie onderwerpen waar voor jou de focus op komt te liggen in je werk. De echte prioriteiten voor de komende 3 tot 6 maanden. Dat heeft tot gevolg dat er onderwerpen zijn waar geen of beduidend minder aandacht aan besteed gaat worden in die periode. Dat heeft consequenties!
2. Deel en informeer. Het noodzakelijk de keuze van jouw Top drie te delen. Informeer de betrokkenen (directe collega’s, management, teamleden) opdat zij weten waar jouw focus op ligt voor de komende maanden, en dus ook weten wat minder of geen aandacht krijgt van jou.
3. Maak je afweging. Steeds opnieuw, bij iedere aanvraag voor een afspraak of een vergadering, elke e-mail, elk telefonisch verzoek: vraag je af of dit bijdraagt aan succes op één van jouw gekozen Top drie onderwerpen. Zo ja: neem actie of plan de actie in. Zo nee: delegeer of zeg nee.

In drie stappen naar regie lijkt voor de MT-leden die gevangen zitten in de waan van de dag onmogelijk. Uiteindelijk gaat het erom te durven kiezen en verantwoordelijkheid te nemen voor die keuzes. Zo ontstaat de nodige ruimte om tot echte ontwikkeling te komen, met het MT en de rest van de business unit.

Josée van Hage

juni 2022