‘We verwachten vanaf maart dat iedereen minstens vier dagen per week op kantoor is”, kondigde de directeur aan tijdens de bijeenkomst met alle medewerkers. De reacties in de chatbox lieten niet lang op zich wachten. Teleurstelling, onbegrip, frustratie. Eén medewerker typte: “dan ga ik op zoek naar een andere baan”. Ze was niet de enige.

Na jaren van hybride werken, grotendeels ontstaan in de Coronatijd,  zetten steeds meer organisaties in op “Return to Office” (RTO). Waar ik in mijn vorige blog nog schreef over de noodzaak van nieuw leiderschap in hybride tijden, zie ik ook een tegengestelde beweging: de roep om gewoon weer allemaal op kantoor te zijn. Maar wat betekent deze omslag eigenlijk? En welke prijs betalen we ervoor?

Waarom terug naar kantoor?

De argumenten voor terugkeer naar kantoor klinken logisch. Organisaties wijzen op het belang van samenwerking, spontane ontmoetingen en de bedrijfscultuur die zou verwateren bij thuiswerken. Managers spreken over verlies van grip, jongeren die niet goed worden ingewerkt, en de innovatie die zou stokken zonder face-to-face brainstorms.

En laten we eerlijk zijn: sommige van deze zorgen zijn reëel. Organisatiecultuur vraagt inderdaad om verbinding. Nieuwe medewerkers hebben baat bij fysieke aanwezigheid van meer ervaren collega’s. En ja, sommige gesprekken verlopen nu eenmaal beter in levende lijve dan via een scherm (dat geldt ook voor mijn individuele coachgesprekken: meestal liever live!).

Maar de vraag is: is iedereen weer fulltime op kantoor werkelijk de beste oplossing? Of schieten we hiermee door naar de andere kant?

Weerstand

Het eerste wat opvalt bij verplichte RTO is de weerstand die het oproept. Medewerkers hebben in de afgelopen jaren hun leven ingericht op hybride werken. Ze zijn verhuisd naar plaatsen verder van kantoor, hebben kinderopvang anders georganiseerd, en hebben een balans gevonden die werkt.

Een eenzijdige aankondiging dat dit nu moet veranderen, voelt voor velen als een gebrek aan vertrouwen. “Blijkbaar denken ze dat we thuis niets uitvoeren” hoor ik regelmatig tijdens coachsessies. Dat gevoel van wantrouwen heeft een direct effect op de betrokkenheid en motivatie.

Belangrijker nog: de arbeidsmarkt is veranderd. Werknemers hebben meer keuze dan voorheen, en flexibiliteit is immers een primaire arbeidsvoorwaarde. Organisaties die dit negeren, lopen het risico hun beste mensen kwijt te raken aan werkgevers die wél flexibiliteit bieden.

De prijs die we betalen

Hybride werken heeft voor veel mensen geleid tot een betere werk-privébalans. De extra reistijd, het (gedwongen) sociale contact, de constante druk op kantoor: dit alles verhoogt de kans op stress en verzuim. Een rigide RTO-beleid kan verzuimcijfers negatief beïnvloeden.

In een krappe arbeidsmarkt is flexibiliteit een cruciale factor. Organisaties die vasthouden aan strikte kantoorplicht, maken zichzelf minder aantrekkelijk voor toptalent. Vooral bij kenniswerkers die hun werk prima zelfstandig kunnen uitvoeren, is dit een dealbreaker.

Hybride werken heeft werkgelegenheid toegankelijker gemaakt voor mensen met een beperking, mantelzorgers, en werknemers die verder van het kantoor wonen. Een verplichte terugkeer sluit deze groepen opnieuw uit.

Onderzoek toont keer op keer aan dat thuiswerken de productiviteit niet schaadt, en in veel gevallen zelfs verhoogt. Mensen werken geconcentreerder, ervaren minder afleiding, en kunnen hun dag efficiënter indelen. Dit voordeel geven we op met een rigide RTO-beleid.

Eisen dat iedereen weer naar kantoor komt, waar doe je het echt voor? De prijs die je betaalt, is best hoog.

Het alternatief: intentioneel samenkomen

De oplossing ligt niet in ”allemaal thuis” of “allemaal op kantoor”,  maar in een doordachte balans. Sommige activiteiten vragen om fysieke aanwezigheid: brainstormsessies, teamdagen, het onboarden van nieuwe collega’s, of gesprekken over gevoelige onderwerpen. Andere taken kun je prima zelfstandig thuis doen: geconcentreerd werk, analyses, administratie.

Het gaat erom dat je bewust kiest wanneer je samenkomt, en waarom. Niet omdat het moet van de baas, maar omdat het toegevoegde waarde heeft: “Intentioneel samenkomen” in plaats van verplicht aanwezig zijn.

Dit vraagt om leiderschap dat durft los te laten en te vertrouwen. Leiderschap dat helder is over verwachtingen en resultaten, maar medewerkers de autonomie geeft om zelf te bepalen hoe ze die bereiken. Precies het soort leiderschap waar ik het in mijn vorige blog over had: van controle naar verbinding.

Vier vragen voor elke Return To Office-overweging

Als jouw organisatie overweegt om mensen terug te roepen naar kantoor, stel dan eerst deze vragen:

1. Wat is het werkelijke probleem dat we proberen op te lossen? Is het gebrek aan samenwerking? Verminderde innovatie? Of is het vooral een gevoel van ongemak bij het management? Benoem het concrete probleem voordat je een oplossing oplegt.

2. Hebben we data die onze aannames onderbouwen? Zijn mensen werkelijk minder productief? Is de cultuur echt aan het verwateren? Of baseren we ons op vermoedens en aannames?

3. Wat zijn we bereid te verliezen? Zijn we bereid toptalent kwijt te raken? Een stijging in verzuim te accepteren? Minder divers te worden? Wegen de verwachte voordelen op tegen deze risico’s?

4. Hebben we onze mensen meegenomen in deze beslissing? Is er ruimte geweest voor dialoog? Begrijpen we wat deze verandering voor hen betekent? Of leggen we eenzijdig iets op?

De spanning tussen wensen en werkelijkheid

De RTO-beweging laat een fundamentele spanning zien tussen wat organisaties willen (controle, zichtbaarheid, grip op de zaak) en wat de moderne werknemer verwacht (autonomie, flexibiliteit, vertrouwen). Die spanning los je niet op door terug te keren naar hoe het vroeger was.

We kunnen niet terug naar voor Corona. De wereld is veranderd, mensen zijn veranderd, en verwachtingen zijn veranderd. De vraag is niet of we dit accepteren, maar hoe we hier slim mee omgaan.

Organisaties die vasthouden aan rigide RTO-beleid, betalen daar een prijs voor: in verzuim, in vertrek van talent, in verminderde aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt, en in beschadigde vertrouwensrelaties met hun mensen.

Organisaties die een derde weg vinden, een balans tussen intentioneel samenkomen en flexibel werken, positioneren zich als aantrekkelijke werkgevers voor de toekomst. Zij investeren in leiders die durven loslaten, in cultuur die ook op afstand kan floreren, en in vertrouwen als fundament.

De vraag is: welke keuze maakt jouw organisatie?

Josée van Hage

Februari 2026

P.S.

Zoek je de balans?

Worstelt jouw organisatie met de vraag hoe om te gaan met hybride werken of Return to Office? Wil je werken aan leiderschap dat verbindt in plaats van controleert? Neem dan contact op voor een oriënterend gesprek via https://sermone.short.gy/afspraak