Keuzes maken

Ik ben verslaafd aan lezen. Dat is geen kwaad woord in mijn huis – integendeel. Maar wat minder voordelig is: ik ben ook verslaafd aan het kopen van boeken. Veel boeken. Te veel boeken.

Vroeger had ik er de ruimte voor. Een grote spreekkamer en kantoor met kasten vol kennis, inspiratie, verhalen. Maar ik ben in een kleiner huis gaan wonen. Vanuit een kleiner kantoor gaan werken. Bewuster gaan leven. Meer ruimte voor wat telt, niet voor wat zich ophoopt.

En toch: onlangs kwam ik weer thuis met acht nieuwe boeken na een inspiratiedag. En ik realiseerde me: dit werkt niet meer.

Dus stelde ik mezelf een regel: voor elk nieuw boek dat mijn kast inkomt, moeten er minstens evenveel eruit. Simpel, maar niet makkelijk.

Want kijk, het is gemakkelijk om boeken te kopen. De vrijheid voelt goed – al dat potentieel, al die mogelijkheden, al die kennis die je nog kunt absorberen. En de geur van nieuwe boeken! Maar het is veel moeilijker om los te laten. Vooral van boeken die me hebben geholpen, die me inspireren, die ik graag wil behouden.

En toch: als je niet loslaat, wordt wat je hebt een last in plaats van een lust. Het stapelt zich letterlijk op.

De kunst van het kiezen

Wat me opviel is hoe veel deze oefening (van 1 boek in = 1 boek uit) me bijbrengt over grenzen stellen in het algemeen. Grenzen stellen is niet beperkend – het is bevrijdend. Wanneer ik bewust kies welke boeken blijven en welke gaan, maak ik ruimte. Letterlijk op mijn plank. Maar ook mentaal: ik hoef niet alles te willen lezen. Ik hoef niet alles te willen weten.

Ik kies: dit past bij wie ik ben nu. Dit ondersteunt waar ik mee bezig ben. Dit laat ik gaan, ondanks mijn vorige liefde ervoor. Erkennen dat je voorkeuren veranderen, dat je groeit, dat je soms echtdingen moet loslaten die je dierbaar waren / en soms nog zijn – dat is volwassen worden in kleine stappen.

Het gebeurt overal

Deze oefening herken ik ook in mijn werk als coach. Hoeveel mensen houden niet vast aan:

• Werkzaamheden die ze al jaren doen, maar die niet meer passen
• Relaties die eens waardevol waren, maar niet meer voeden
• Rollen die ze hebben aangenomen, maar niet meer willen spelen
• Overtuigingen van vroeger, die nu hinderlijk zijn

Ze zeggen: “Ja, maar ik kan het toch niet zomaar weggooien?” Alsof loslaten hetzelfde is als niet-waarderen. Dat is het niet. Loslaten betekent: dit was waardevol, en nu is het tijd voor iets anders.

Wat overblijft

Op mijn foto zie je de stapel boeken die mijn huis verlaat. Niet zonder weemoed – er zitten belangrijke titels tussen. Maar met duidelijkheid: zij hoeven niet meer bij mij thuis te zijn.

Dus: mocht je hier een titel zien die je aanspreekt, stuur me een berichtje. Dan zorg ik dat het boek bij jou terecht komt. Voor wie het nog kan gebruiken, wie het nog kan inspireren, nog kan helpen.

Wat overblijft gaat naar de bibliotheek van Circe, het Nederlands Instituut voor Jungiaanse Psychologie. Daar krijgen ze een tweede leven, beschikbaar voor iedereen die ervan kan profiteren.

De ruimte die ontstaat

Het grappige is: nu ik deze keuzes maak, voel ik me lichter. Niet beroofd, maar bevrijd. Mijn boekenkast wordt selectiever. Mijn huis voelt opener. En ik lees eigenlijk meer, omdat ik gefocust ben op wat ik lees. Dat is de paradox van grenzen stellen: door minder toe te staan, krijg je meer aandacht voor wat écht telt.

Een uitnodiging

Misschien zit jij ook ergens met een stapel dingen die je niet meer nodig hebt, maar die je niet loslaat. Dingen die je ‘misschien nog nodig hebt’. Gewoonten die je ‘altijd hebt gedaan’. Keuzes die je ‘nooit durft te veranderen.

Wat zou er gebeuren als je opnieuw zou kijken? Als je zegt dit heb ik nodig, dat niet meer. Dit past bij wie ik nu ben, dat niet meer. Loslaten is geen verlies. Het is ruimte maken voor wat werkelijk telt. En soms begint verandering daar: niet met wat je eraan toevoegt, maar met wat je ervan afhaalt.

P.S. Heb je interesse in een van de boeken uit mijn stapel? Stuur me een berichtje. En bedankt, Circe, dat jullie een tweede thuis bieden voor deze kennisboeken.

Maar dit jaar gaat het gebeuren! Eind juni bereik ik mijn Beddiaanse verjaardag: ik word 63, precies dezelfde leeftijd als de laatste twee cijfers van mijn geboortejaar. Een eenmalige gebeurtenis in je leven. Een moment om stil bij te staan. En een zeer geschikt moment om die fles (eindelijk) open te maken?

Drie pijlers van ontwikkeling

In mijn coachpraktijk werk ik met drie pijlers: verleden, heden en toekomst. Ze vormen samen het raamwerk waarbinnen echte ontwikkeling plaatsvindt.

Het verleden helpt ons de patronen te zien die vandaag nog spelen. Waar komen je vaste reacties vandaan? Welke gewoonten dienen je, en welke belemmeren je? Wanneer je begrijpt waarom je in bepaalde situaties steeds hetzelfde doet, openen zich mogelijkheden. Je kunt bewuste keuzes maken in plaats van automatisch reageren.

Het heden is waar je werkelijk iets kunt veranderen. In coaching nodig ik je uit om je huidige situatie helder te zien, zonder oordeel. Waar krijg je energie van? Wat kost je meer dan goed voor je is? Wat speelt er werkelijk? Die helderheid is het fundament voor verandering.

De toekomst geeft richting. Een beeld van wat je wilt bereiken, hoe je wilt zijn, waar je heen wilt. Dat perspectief nodigt uit tot actie. Stap voor stap, kleine veranderingen, concrete doelen – je coach begeleidt je daarin.

Verleden: De basis begrijpen

Wat je in je verleden hebt meegemaakt, bepaalt niet wie je bent. Maar het verklaart veel. Het geeft inzicht in je patronen, je krachten, soms ook je blokkades.

Ik ben de tijd voorbij waarin ik mijn verleden wil ‘repareren’. Maar begrijpen welke delen van mijn verleden me vormen – wat me sterk maakt en wat me soms tegenwerkt – dat blijft waardevol. Die kennis helpt me vandaag, hier, nu, betere keuzes te maken.

Heden: De plek van macht

Het paradoxale is: terwijl we veel aandacht geven aan wat voorbij is of wat gaat komen, gebeurt het echte leven nu. In het heden. Waar je werkelijk kunt kiezen, kunt handelen, kunt veranderen.

In coaching help ik mensen hun heden goed in kaart te brengen. Niet om vast te stellen wat fout gaat, maar om te zien: wat werkt? Wat voedt me? Waar wil ik mijn aandacht en energie heen sturen?

Voor mij persoonlijk betekent dat op mijn 63ste: waar krijg ik werkelijk energie van? Waar wil ik minder van? Wat is echt belangrijk voor me in deze fase van mijn leven?

Toekomst: Het perspectief

Die vragen naar het heden zijn betekenisvol omdat ze verbonden zijn met mijn toekomstbeeld. Wat wil ik nog bereiken? Hoe wil ik graag werken? Wie wil ik zijn?

Die toekomst is niet vaag. Het is een stip op de horizon die richting geeft aan de keuzes van vandaag. Welke projecten neem ik aan, welke laat ik los? Hoe ziet mijn praktijk er uit? Hoe verdeel ik mijn tijd en aandacht?

Juist omdat ik helder voor ogen heb waar ik heen wil, kan ik vandaag kiezen: minder trainingen, meer individuele- en teamcoaching. Minder in systemen vast lopen, meer tijd voor wat echt telt.

Meer dan het verleden alleen

Dit onderscheidt coaching van therapie: therapie richt zich erop trauma’s en wonden uit het verleden te helen. Belangrijk werk. Coaching gebruikt het verleden alleen als kompas – om het heden beter te begrijpen en de toekomst bewuster in te richten. De focus ligt op waar je heen wilt, niet waar je bent vastgelopen.

Een toast op mijn Beddiaanse verjaardag!

Net als mijn cliënten heb ik er zelf aan gewerkt en werk ik er nog steeds aan. Met coaches die me hebben gespiegeld, met collega’s van wie ik ben blijven leren, met vrienden die me hebben uitgedaagd. Stap voor stap, in elke levensfase opnieuw.

Nu bereik ik mijn Beddiaanse verjaardag. Een uniek moment. Een moment om dankbaar terug te kijken, scherp naar het heden te kijken, en met vertrouwen naar de toekomst.

Straks zal ik die fles port uit 1963 openmaken. Niet om het verleden te vieren – hoewel ook dat. Maar als toast op de toekomst. Op de keuzes die ik vandaag mag maken. Op wat er nog gaat gebeuren.

En voor wie dit leest: gun jezelf zo’n moment. Kijk terug, zie je heden helder, en til je blik op naar wat je wilt bereiken. Daar begint het.

Josée van Hage

Juni 2026

Vijfentwintig jaar. Een kwarteeuw. Dat is dit jaar de tijd dat Sermone bestaat. Vijfentwintig jaar waarin ik honderden mensen heb begeleid in hun loopbaan, hun levensvraagstukken, hun leiderschap, hun keuzes. En nu sta ik zelf op dat kruispunt waar ik zo vaak anderen heb zien staan.

Grappig eigenlijk. Of misschien niet grappig, maar eerder eerlijk: ook als je je hele werkzame leven anderen begeleidt bij loopbaan- en levensvraagstukken, kom je zelf momenten tegen waarop je moet kiezen. Mag herijken. Wilt durven loslaten en veranderen.

De vragen die komen met de jaren

Ik word dit jaar 63. Een paar jaar geleden voelde dat nog als iets in de verre toekomst. Nu is het hier. En met dat getal komen vragen. Andere vragen dan die ik mezelf tien of twintig jaar geleden stelde. Niet meer: hoe bouw ik mijn praktijk op? Niet meer: hoe krijg ik meer opdrachten? Niet meer: hoe maak ik mezelf breder inzetbaar?

Maar wel: wie wil ik zijn in deze fase van mijn leven? En: waar krijg ik nu het meeste energie van? En, misschien wel de belangrijkste: wat kost mij meer energie dan goed voor me is?

De antwoorden die verrassen

Toen ik mezelf die laatste vraag stelde – echt stelde, met de bereidheid om eerlijk te antwoorden – kwam er iets verrassends naar boven. Trainingen geven. Jarenlang was dat een groot deel van mijn werk. Groepen trainen, kennisoverdracht, interactie in een trainingszaal. Ik ben er goed in. Ik heb het met plezier gedaan. Maar eerlijk? Het kost me steeds meer energie. Vooral wanneer ik vastloop in systemen van organisaties die willen dat ik met hun systemen werk, maar die het niet persoonlijker of beter maken.

En tegelijk: wanneer voel ik me het meest energiek in mijn werk? Tijdens de goede gesprekken die ik heb met mensen, individueel of in teams. Als ik luister naar een manager die worstelt met de volgende stap. Met een beginnende leidinggevende die zijn of haar eigen leiderschapsstijl nog zoekt. Met iemand die midden in zijn loopbaan de vraag durft te stellen: is dit het nou? Met een team dat zich afvraagt hoe zij écht met elkaar kunnen samenwerken.

Daar zit mijn energie. In die persoonlijke verbinding. In die diepgang. In dat moment waarop iemand een nieuw inzicht krijgt en ik zie dat er iets verschuift.

De keuze die volgt

En dus kies ik. Na vijfentwintig jaar kies ik ervoor om mijn praktijk anders in te richten. Minder trainingen. Meer ruimte voor individuele coaching. Meer tijd voor loopbaantrajecten. Meer aandacht voor de executives, managers en ondernemers die ik begeleid in hun ontwikkeling. Meer ruimte voor teamcoaching waarbij ik echt kan aansluiten bij wat een team nodig heeft.

Is dat eng? Ja. Want het betekent dat ik dingen loslaat die ik al vijfentwintig jaar doe. Het betekent dat mijn agenda er anders uit gaat zien. Het betekent dat ik soms “nee” moet zeggen tegen opdrachten die vroeger automatisch “ja” waren. Maar het voelt ook goed. Heel goed eigenlijk.

Ruimte voor mezelf

Die keuze voor minder trainingen en meer coaching geeft me ook iets anders: tijd. Tijd voor mijn eigen ontwikkeling. Tijd om te reflecteren. Tijd om te lezen, te leren, te groeien. Tijd voor de mensen in mijn leven die ertoe doen.

Tijd is kostbaarder geworden. Niet omdat er minder is – hoewel dat natuurlijk ook waar is – maar omdat ik scherper ben geworden in wat ik ermee wil doen. Ik wil tijd besteden aan werk dat energie geeft in plaats van kost. Aan mensen die echt willen ontwikkelen. Aan gesprekken die ertoe doen. Aan stilte wanneer die nodig is.

Wat ik leerde van mijn eigen loopbaanreflectie

Het grappige is: de vragen die ik mezelf stelde, zijn precies de vragen die ik mijn coachees stel. De methode die ik volgde, is dezelfde die ik al jaren gebruik in loopbaantrajecten. Maar het zelf doorlopen – echt voor jezelf antwoorden vinden, echt keuzes maken – dat is toch anders dan iemand anders begeleiden.

Durven erkennen wat energie kost

Ook al ben je er goed in. Ook al heb je het altijd gedaan. Ook al verwachten anderen het van je. Als het te veel energie kost, mag je het loslaten.

Vertrouwen dat het goed komt

Ik weet nog niet precies hoe mijn praktijk er over een jaar uitziet. Welke coachtrajecten ik doe, welke klanten ik begeleid, hoe vol mijn agenda is. En dat is spannend. Maar ik vertrouw erop dat het goed komt. Omdat ik kies vanuit wat écht bij me past.

De kracht van reflectie

Die momenten waarop je jezelf echt de tijd geeft om na te denken over waar je staat, waar je energie vandaan komt, wat je wilt – die zijn goud waard. En toch nemen we ze te weinig.

Een uitnodiging

Als ik één ding zou willen meegeven aan jou die dit leest, dan is het dit: gun jezelf momenten van reflectie. Niet alleen wanneer je moet kiezen. Niet alleen wanneer het niet lekker loopt. Maar regelmatig, als onderdeel van je werkzame leven.

Stel jezelf die vragen:

• Waar krijg ik energie van in mijn werk?
• Wat kost me meer energie dan goed voor me is?
• Wie wil ik zijn in deze fase van mijn leven?
• Wat vind ik echt belangrijk?

De antwoorden veranderen. Dat hoort zo. Wat je op je 30ste belangrijk vond, is niet per se wat je op je 50ste of 60ste belangrijk vindt. En dat is goed. Ontwikkeling stopt niet. Ook niet na vijfentwintig jaar. Het blijft bewegen, verschuiven, veranderen. De kunst is om mee te bewegen. Om te durven kiezen. Om te vertrouwen dat het goed komt, ook al weet je nog niet precies hoe.

Sermone bestaat vijfentwintig jaar. En ontwikkelt tegelijkertijd door. Met meer focus, meer energie, meer ruimte voor wat écht belangrijk is.

Dat gun ik jou ook: de moed om te reflecteren, de vrijheid om te kiezen, en het vertrouwen dat het goed komt.

Josée van Hage
Mei 2026

Reflectie is de basis voor ontwikkeling. Als je er bewust voor kiest je gedachten te verdiepen, kom je tot andere, nieuwe, soms spannende inzichten. Daar komt de mogelijkheid van keuzes maken uit tevoorschijn. Om dit proces toegankelijker te maken kan het helpen een coach in te schakelen – een onafhankelijke professional die je helpt, ondersteunt en uitdaagt om inzichten te verdiepen en verantwoordelijkheid te nemen voor daadwerkelijke verandering.

Neem gerust contact op of plan een oriënterend gesprek.

25 jaar Sermone: een woord van dank

Dit jaar viert Sermone BV haar zilveren jubileum: 25 jaar bestaan. In het najaar, de tijd waarin ik destijds de stap naar zelfstandig ondernemerschap zette, kom ik hier uitgebreider op terug. Maar nu al wil ik een woord van dank uitspreken.

Dank aan alle honderden cliënten die mij in die 25 jaar hun vertrouwen hebben geschonken. Die het gesprek met mij aangingen in cruciale fases van hun leven, hun loopbaan en hun ontwikkeling.

Dank aan alle collega’s met wie ik heb mogen samenwerken en van wie ik heb mogen leren in intervisie, opleidingen en gezamenlijke projecten. Jullie bijdrage aan mijn professionele ontwikkeling is van onschatbare waarde.

Dank aan alle partners en leveranciers die mij door de jaren heen hebben ondersteund om mijn dienstverlening van hoogwaardige kwaliteit te kunnen leveren.

Ik ben trots op wat we samen hebben bereikt en kijk uit naar de samenwerking in de komende jaren.

Hartelijk dank.

“Mijn manager coacht mij elke week,” vertelde een deelnemer trots tijdens een training “coachend leidinggeven” die ik verzorgde voor managers. “Dat is mooi,” antwoordde ik. “En hoe ervaar je dat?” Een korte stilte. “Nou ja, het voelt soms alsof ze wil dat ik tot bepaalde conclusies kom. Alsof ze eigenlijk wel weet wat ik zou moeten doen.”

Deze uitwisseling raakt de kern van een thema dat ik regelmatig tegenkom: coachend leidinggeven is iets wezenlijk anders dan professioneel coachen. Beide zijn waardevol, maar alleen als je weet wanneer je welke aanpak nodig hebt.

Twee rollen, twee werelden

Laten we beginnen met een verheldering. Een leidinggevende die coachend leiding geeft, doet iets waardevols. Coachvaardigheden – zoals luisteren, doorvragen, reflecteren – zijn essentieel voor goed leiderschap. Maar coachend leidinggeven is iets anders dan coachen.

Coachend leidinggeven is een leiderschapsstijl, professioneel coachen is een vak.

Het verschil zit niet in de techniek of de vaardigheden. Het verschil zit in de positie, de vrijheid en de ruimte die er is.

Coachend leidinggeven: het dilemma van de dubbele pet

Als leidinggevende heb je een verantwoordelijkheid. Voor resultaten, voor je team, voor de organisatie. Je bent eindverantwoordelijk. En juist die verantwoordelijkheid maakt dat je nooit volledig neutraal kunt zijn.

Je hebt een mening. Over de situatie, over de beste aanpak, over wat goed is voor de organisatie. En ook al probeer je die mening opzij te zetten tijdens een coachend gesprek, hij blijft aanwezig. Als een onderstroom die meebeweegt in het gesprek.

Daarnaast heb je een formele relatie met je medewerker. Je beoordeelt, je geeft feedback, je beslist over bonussen en promoties. Hoe veilig kan een medewerker zich dan voelen om werkelijk alles te delen? Hoe vrij voelt iemand zich om twijfel te uiten over de organisatie, over jou als leidinggevende, over de koers die wordt gevaren?

Dit is niet erg. Dit is inherent aan de rol van leidinggevende. Maar het betekent wel dat er grenzen zijn aan wat mogelijk is binnen een coachend gesprek.

De externe coach: wat coachend leidinggeven niet kan bieden

Toen ik jaren geleden zelf de stap maakte van HR-manager naar zelfstandig coach, was het grootste verschil niet de techniek. Het was de vrijheid.

Als externe coach heb ik geen belang bij een bepaalde uitkomst. Ik hoef niet te denken aan de organisatiedoelen, aan wat het beste is voor het team, aan of iemand wel of niet blijft. Mijn enige focus is: wat heeft deze persoon voor zichzelf nodig?

Die onafhankelijkheid creëert iets bijzonders: absolute veiligheid. Een coachee kan alles zeggen. Ook dat ze twijfelt aan haar leidinggevende. Ook dat ze denkt de organisatie te willen verlaten. Ook dat ze worstelt met dingen die niets met werk te maken hebben, maar wel invloed hebben op hun functioneren.

En ik kan volledig neutraal blijven. Niet omdat ik beter ben in coachen dan een leidinggevende (of misschien ook wel 😊), maar omdat ik geen andere belangen heb dan de ontwikkeling van de persoon tegenover mij.

Vertrouwelijkheid: de basis van diepgang

Een van de meest fundamentele verschillen zit in vertrouwelijkheid. Als externe coach ben ik gebonden aan absolute vertrouwelijkheid. Wat er in de coachkamer wordt besproken, blijft daar. Punt. Ik rapporteer niet aan de organisatie, ik deel niets zonder expliciete toestemming.

Een leidinggevende kan die garantie niet geven. En dat hoort ook niet. Als manager heb je verantwoordelijkheid voor je team en organisatie. Soms moet je informatie delen. Dat is geen tekortkoming, dat is onderdeel van je rol. Maar het betekent wel dat een medewerker zich dat realiseert. En dus mogelijk bepaalde dingen niet zal delen.

Wanneer coachend leidinggeven, wanneer externe coaching?

Dit alles betekent niet dat het één beter is dan het ander. Het betekent dat ze allebei hun plek hebben.

Coachend leidinggeven is waardevol voor:

• Dagelijkse ontwikkeling en leren in de werkcontext
• Korte coaching momenten over concrete werksituaties
• Prestatieverbetering binnen de huidige functie
• Teamontwikkeling en samenwerking
• Direct toepasbare vaardigheden

Externe coaching is nodig bij:

• Complexe persoonlijke vraagstukken
• Loopbaankeuzes en carrièretwijfels
• Diepgaande gedragsverandering
• Situaties waarbij vertrouwelijkheid cruciaal is
• Vraagstukken die de organisatie of leidinggevende raken
• Executive coaching voor senior management

De kunst van het onderscheid

Het mooiste is wanneer organisaties beide rollen erkennen en benutten. Wanneer leidinggevenden coachend leren leidinggeven – luisteren, doorvragen, ruimte geven – maar ook weten wanneer ze moeten zeggen: “Dit vraagstuk verdient een externe coach.”

Ik zie steeds meer organisaties die dit onderscheid maken. Die investeren in coachvaardigheden voor leidinggevenden én een budget voor externe coaching. Die begrijpen dat het geen óf-óf is, maar een én-én.

Tot slot

Als leidinggevende: wees trots op je coachende aanpak. Het is een waardevolle leiderschapsstijl. Maar erken ook de grenzen. Wees bereid om te zien wanneer iemand iets anders nodig heeft dan jij kunt bieden.

Als coach: koester je onafhankelijkheid. Het is jouw grootste kracht. De ruimte die je kunt bieden, de neutraliteit, de vertrouwelijkheid – dat is wat verschil maakt.

En als medewerker: weet dat beide waardevol zijn. Gebruik je leidinggevende voor dagelijkse ontwikkeling en werk gerelateerde vraagstukken. Zoek een externe coach wanneer je ruimte nodig hebt die verder gaat dan wat de organisatiecontext toelaat.

Twee rollen. Twee werelden. Beide waardevol. Als je maar weet wanneer je welke nodig hebt.

Josée van Hage

April 2026

Neem Sanne. Teamleider bij een middelgrote zorginstelling, ambitieus, loyaal en al jaren de stille motor van haar afdeling. Ze werkte keihard, nam alles op zich en verloor langzaam haar plezier in het werk. Haar leidinggevende zag het, maar wist niet goed hoe te handelen. Een HR-gesprek voelde te formeel. Een functioneringsgesprek ook. Totdat de organisatie besloot externe coaching in te zetten.

In acht gesprekken ontdekte Sanne wat haar dreef, waar ze energie verloor en hoe zij haar eigen patronen in de weg stond. Ze hervond haar richting, én haar plezier. Maar er gebeurde ook iets anders: haar team merkte het. De sfeer verbeterde. De samenwerking werd lichter. Eén coachtraject had een zichtbaar effect op de hele afdeling. Dit is wat coaching doet voor organisaties.

Ontwikkeling op alle niveaus

Externe coaching werkt op elk niveau, maar de impact verschilt.

Medewerkers die gecoacht worden ontwikkelen zelfbewustzijn, leren omgaan met werkdruk en vinden hun eigenaarschap terug. Zo voorkomen we ziekteverzuim en burn-out. Medewerkers worden effectiever, veerkrachtiger en meer betrokken. Coaching helpt hen niet alleen beter te functioneren in hun huidige rol, maar bereidt hen ook voor op de volgende stap.

Managers staan vaak onder constante druk: presteren, verbinden, sturen én ondersteunen. Coaching geeft hen de ruimte om te reflecteren op hun eigen leiderschapsstijl — iets wat in de waan van de dag zelden lukt. Ze leren schakelen tussen sturen en loslaten, herkennen hun blinde vlekken en ontwikkelen het vermogen om het gesprek in hun team anders te voeren.

Directies en bestuurders opereren in een isolement dat van buiten niet altijd zichtbaar is. Beslissingen worden op dit niveau zelden gedeeld of besproken. Een ervaren, externe coach biedt hen een vertrouwelijke, gelijkwaardige gesprekspartner — iemand die niet afhankelijk is van de organisatie en daardoor vrijuit kan spiegelen. Dit leidt tot betere beslissingen, meer rust en een helder strategisch kompas.

Coaching in organisaties als onderdeel van de cultuur

Veel organisaties zetten coaching in als brandblusser: pas wanneer iemand vastloopt of uitvalt. Begrijpelijk, maar te laat en te beperkt. Wanneer coaching structureel onderdeel wordt van het opleidingsbeleid, verandert er iets fundamenteels in de organisatiecultuur. Leren en reflecteren worden normaal. Medewerkers durven eerder om hulp te vragen. Managers zien coaching niet meer als teken van zwakte, maar als teken van kracht. Organisaties die dit begrijpen, bouwen aan duurzame inzetbaarheid en een lerende cultuur: twee van de meest kritische succesfactoren in een arbeidsmarkt waar talent schaars en veeleisend is.

Coaching in het opleidingsbeleid verankeren betekent: het een vanzelfsprekende plek geven naast trainingen, e-learning en leiderschapsprogramma’s. Niet als losstaand middel, maar als rode draad door de ontwikkeling van mensen, van instroom tot senior niveau.

Wat er gebeurt als er géén ruimte is voor coaching

Organisaties die geen ruimte maken voor coaching betalen daar vroeg of laat een prijs voor. Medewerkers die vastlopen, melden zich ziek of gaan weg. Managers die doorbranden, branden door zonder dat iemand het ziet. Patronen die fout gaan herhalen zich, want niemand stelt de fundamentele vragen.

De kosten van verzuim, verloop en onderpresteren zijn zichtbaar in de cijfers. De kosten van onbenut potentieel zijn dat niet, maar ze zijn er wel. En misschien nog ingrijpender: in een organisatie zonder reflectiecultuur verdwijnen de beste mensen als eerste. Zij zijn immers de eersten die doorhebben dat er geen ruimte is voor groei.

Zo integreer je coaching in organisaties in je opleidings- en ontwikkelingsbeleid

1. Zet coaching in als beleid. Niet een incidentele oplossing. Wacht niet tot iemand vastloopt. Bied coaching aan als standaard ontwikkelinstrument voor medewerkers, managers en directie.

2. Koppel coaching aan een ontwikkelgesprek. Laat de uitkomst van een jaarlijks of halfjaarlijks ontwikkelgesprek de aanleiding zijn voor een coachtraject. Zo wordt coaching persoonlijk én strategisch relevant.

3. Selecteer coaches met kwaliteit en keurmerk. Iedereen mag zich namelijk coach noemen. Werk samen met coaches die geregistreerd zijn bij de NOBCO/EMCC https://nobco.nl/ of ICF https://coachingfederation.org/ . Vraag naar werkwijze, achtergrond en ervaring met jouw sector. En controleer die antwoorden ook.

4. Borg vertrouwelijkheid. Coaching werkt alleen in een veilige context. Maak duidelijk, ook richting leidinggevenden, dat de inhoud van coachgesprekken vertrouwelijk is. Dit is geen bijzaak; het is de basis.

5. Evalueer op gedrag, niet op tevredenheid. Vraag na afloop niet alleen of de coachee het prettig vond, maar vraag wat er merkbaar veranderd is in gedrag, samenwerking of resultaat. Zo maak je de waarde van coaching concreet en meetbaar.

6. Creëer ambassadeurs. Laat managers en directieleden die gecoacht zijn, daarover openlijk spreken. Niets maakt coaching meer toegankelijk dan een leidinggevende die zegt: “Ik heb er zelf veel aan gehad.”

Coaching in organisaties is essentieel.

Het is een investering in de mensen die elke dag het verschil maken voor jouw organisatie. Succes begint bij plezier, ontwikkeling en groei. En coaching is een van de krachtigste instrumenten om dat te realiseren.

Wil je weten hoe je coaching effectief integreert in jouw organisatie? Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek.

Josée van Hage

Maart 2026

Na jaren van hybride werken, grotendeels ontstaan in de Coronatijd,  zetten steeds meer organisaties in op “Return to Office” (RTO). Waar ik in mijn vorige blog nog schreef over de noodzaak van nieuw leiderschap in hybride tijden, zie ik ook een tegengestelde beweging: de roep om gewoon weer allemaal op kantoor te zijn. Maar wat betekent deze omslag eigenlijk? En welke prijs betalen we ervoor?

Waarom terug naar kantoor?

De argumenten voor terugkeer naar kantoor klinken logisch. Organisaties wijzen op het belang van samenwerking, spontane ontmoetingen en de bedrijfscultuur die zou verwateren bij thuiswerken. Managers spreken over verlies van grip, jongeren die niet goed worden ingewerkt, en de innovatie die zou stokken zonder face-to-face brainstorms.

En laten we eerlijk zijn: sommige van deze zorgen zijn reëel. Organisatiecultuur vraagt inderdaad om verbinding. Nieuwe medewerkers hebben baat bij fysieke aanwezigheid van meer ervaren collega’s. En ja, sommige gesprekken verlopen nu eenmaal beter in levende lijve dan via een scherm (dat geldt ook voor mijn individuele coachgesprekken: meestal liever live!).

Maar de vraag is: is iedereen weer fulltime op kantoor werkelijk de beste oplossing? Of schieten we hiermee door naar de andere kant?

Weerstand

Het eerste wat opvalt bij verplichte RTO is de weerstand die het oproept. Medewerkers hebben in de afgelopen jaren hun leven ingericht op hybride werken. Ze zijn verhuisd naar plaatsen verder van kantoor, hebben kinderopvang anders georganiseerd, en hebben een balans gevonden die werkt.

Een eenzijdige aankondiging dat dit nu moet veranderen, voelt voor velen als een gebrek aan vertrouwen. “Blijkbaar denken ze dat we thuis niets uitvoeren” hoor ik regelmatig tijdens coachsessies. Dat gevoel van wantrouwen heeft een direct effect op de betrokkenheid en motivatie.

Belangrijker nog: de arbeidsmarkt is veranderd. Werknemers hebben meer keuze dan voorheen, en flexibiliteit is immers een primaire arbeidsvoorwaarde. Organisaties die dit negeren, lopen het risico hun beste mensen kwijt te raken aan werkgevers die wél flexibiliteit bieden.

De prijs die we betalen

Hybride werken heeft voor veel mensen geleid tot een betere werk-privébalans. De extra reistijd, het (gedwongen) sociale contact, de constante druk op kantoor: dit alles verhoogt de kans op stress en verzuim. Een rigide RTO-beleid kan verzuimcijfers negatief beïnvloeden.

In een krappe arbeidsmarkt is flexibiliteit een cruciale factor. Organisaties die vasthouden aan strikte kantoorplicht, maken zichzelf minder aantrekkelijk voor toptalent. Vooral bij kenniswerkers die hun werk prima zelfstandig kunnen uitvoeren, is dit een dealbreaker.

Hybride werken heeft werkgelegenheid toegankelijker gemaakt voor mensen met een beperking, mantelzorgers, en werknemers die verder van het kantoor wonen. Een verplichte terugkeer sluit deze groepen opnieuw uit.

Onderzoek toont keer op keer aan dat thuiswerken de productiviteit niet schaadt, en in veel gevallen zelfs verhoogt. Mensen werken geconcentreerder, ervaren minder afleiding, en kunnen hun dag efficiënter indelen. Dit voordeel geven we op met een rigide RTO-beleid.

Eisen dat iedereen weer naar kantoor komt, waar doe je het echt voor? De prijs die je betaalt, is best hoog.

Het alternatief: intentioneel samenkomen

De oplossing ligt niet in ”allemaal thuis” of “allemaal op kantoor”,  maar in een doordachte balans. Sommige activiteiten vragen om fysieke aanwezigheid: brainstormsessies, teamdagen, het onboarden van nieuwe collega’s, of gesprekken over gevoelige onderwerpen. Andere taken kun je prima zelfstandig thuis doen: geconcentreerd werk, analyses, administratie.

Het gaat erom dat je bewust kiest wanneer je samenkomt, en waarom. Niet omdat het moet van de baas, maar omdat het toegevoegde waarde heeft: “Intentioneel samenkomen” in plaats van verplicht aanwezig zijn.

Dit vraagt om leiderschap dat durft los te laten en te vertrouwen. Leiderschap dat helder is over verwachtingen en resultaten, maar medewerkers de autonomie geeft om zelf te bepalen hoe ze die bereiken. Precies het soort leiderschap waar ik het in mijn vorige blog over had: van controle naar verbinding.

Vier vragen voor elke Return To Office-overweging

Als jouw organisatie overweegt om mensen terug te roepen naar kantoor, stel dan eerst deze vragen:

1. Wat is het werkelijke probleem dat we proberen op te lossen? Is het gebrek aan samenwerking? Verminderde innovatie? Of is het vooral een gevoel van ongemak bij het management? Benoem het concrete probleem voordat je een oplossing oplegt.

2. Hebben we data die onze aannames onderbouwen? Zijn mensen werkelijk minder productief? Is de cultuur echt aan het verwateren? Of baseren we ons op vermoedens en aannames?

3. Wat zijn we bereid te verliezen? Zijn we bereid toptalent kwijt te raken? Een stijging in verzuim te accepteren? Minder divers te worden? Wegen de verwachte voordelen op tegen deze risico’s?

4. Hebben we onze mensen meegenomen in deze beslissing? Is er ruimte geweest voor dialoog? Begrijpen we wat deze verandering voor hen betekent? Of leggen we eenzijdig iets op?

De spanning tussen wensen en werkelijkheid

De RTO-beweging laat een fundamentele spanning zien tussen wat organisaties willen (controle, zichtbaarheid, grip op de zaak) en wat de moderne werknemer verwacht (autonomie, flexibiliteit, vertrouwen). Die spanning los je niet op door terug te keren naar hoe het vroeger was.

We kunnen niet terug naar voor Corona. De wereld is veranderd, mensen zijn veranderd, en verwachtingen zijn veranderd. De vraag is niet of we dit accepteren, maar hoe we hier slim mee omgaan.

Organisaties die vasthouden aan rigide RTO-beleid, betalen daar een prijs voor: in verzuim, in vertrek van talent, in verminderde aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt, en in beschadigde vertrouwensrelaties met hun mensen.

Organisaties die een derde weg vinden, een balans tussen intentioneel samenkomen en flexibel werken, positioneren zich als aantrekkelijke werkgevers voor de toekomst. Zij investeren in leiders die durven loslaten, in cultuur die ook op afstand kan floreren, en in vertrouwen als fundament.

De vraag is: welke keuze maakt jouw organisatie?

Josée van Hage

Februari 2026

P.S.

Zoek je de balans?

Worstelt jouw organisatie met de vraag hoe om te gaan met hybride werken of Return to Office? Wil je werken aan leiderschap dat verbindt in plaats van controleert? Neem dan contact op voor een oriënterend gesprek via https://sermone.short.gy/afspraak

De illusie van controle

Traditioneel leiderschap was gebouwd op zichtbaarheid en aanwezigheid. De manager die door de afdeling loopt, ziet wie er hard werkt en wie niet. Wie er geconcentreerd bezig zijn en wie rondslenteren bij het koffieapparaat. Deze vorm van observeren gaf een gevoel van grip en controle.

Maar was die controle ooit wel echt? Aanwezigheid betekent niet per se productiviteit. En afwezigheid betekent niet per se dat er niets gebeurt. Hybride werken heeft vooral één ding pijnlijk duidelijk gemaakt: veel van onze oude leiderschapsreflexen zijn gebaseerd op aannames en veronderstellingen, niet op resultaten.

Wat medewerkers werkelijk nodig hebben

Veel medewerkers in hybride settings worstelen vooral met drie dingen: * onduidelijkheid over verwachtingen, * gebrek aan verbinding met collega’s en * het gevoel niet gezien te worden in hun bijdrage. Deze problemen los je niet op met meer controle.

Wat werknemers wél nodig hebben is duidelijkheid, vertrouwen en verbinding. Ze willen weten wat er van hen verwacht wordt, ze willen autonomie in hoe ze dat bereiken, en ze willen zich onderdeel voelen van iets groters dan zichzelf.

Leiders die dit begrijpen, maken een andere keuze. In plaats van te vragen “waar zijn mijn mensen en wat doen ze?”, vragen zij: “hoe kan ik mijn team optimaal laten presteren, ongeacht waar ze zitten?”

Vier pijlers van verbindend leiderschap

1. Helderheid boven controle

Wees glashelder over doelen, prioriteiten en verwachtingen. Niet over hoe en waar het werk gedaan moet worden, maar over wat het resultaat moet zijn. Deze helderheid geeft richting zonder bewegingsvrijheid in te perken.

• Ritme en rituelen

In hybride teams zijn vaste contactmomenten essentieel, niet voor controle maar voor verbinding. Wekelijkse check-ins, maandelijkse teamdagen, informele digitale koffiemomenten. Het gaat om voorspelbaarheid en het onderhouden van relaties.

• Zichtbaar maken van bijdragen

Als mensen niet fysiek zichtbaar zijn, moet hun werk wel zichtbaar worden. Vier successen in team-overleggen, deel vooruitgang transparant, erken inspanningen expliciet. Wat je aandacht geeft, groeit.

• Persoonlijke verbinding

Hybride werken vraagt om meer, niet minder persoonlijke aandacht. Neem tijd voor één-op-één gesprekken die verder gaan dan werkinhoud. Hoe gaat het echt? Waar loop je tegenaan? Wat geeft je energie?

De opbrengst van loslaten

Leiders die de overstap maken van controle naar verbinding, zien iets opmerkelijks gebeuren. Teams worden zelfstandiger, nemen meer eigenaarschap en zijn vaak productiever dan voorheen. De angst voor verlies van grip maakt plaats voor vertrouwen in het vermogen van professionals om hun werk goed te doen.

Dat betekent niet dat er geen sturing meer is. Integendeel, verbindend leiderschap vraagt om meer betrokkenheid, niet minder. Het vraag om helderheid waar voorheen impliciete verwachtingen volstonden. Het vraagt om geplande momenten van contact waar voorheen toevallige ontmoetingen bij de koffiemachine genoeg leken.

De uitdaging voor 2026

Hybride werken is geen tijdelijk experiment meer, het is de nieuwe realiteit. De vraag is niet of je als leider mee gaat, maar hoe snel je de omslag maakt. Want terwijl jij nog worstelt met controle, zijn je beste mensen op zoek naar een omgeving waar ze vertrouwd en gewaardeerd worden.

Leiderschap in hybride tijden draait niet om waar je team zit, maar om hoe verbonden ze zich voelen met hun werk, met elkaar en met jou als leider. Die verbinding ontstaat niet door controle, maar door vertrouwen, helderheid en oprechte aandacht.

De vraag is: durf jij los te laten om sterker verbonden te raken?

Josée van Hage

Januari 2026

P.S.

Leren loslaten

Loslaten en vertrouwen geven is niet gemakkelijk. Vertrouwen winnen van je teamleden trouwens ook niet. Zoals mijn vader altijd zei: “Vertrouwen komt te voet en gaat te paard”.
En dat is nog steeds waar.
Wil je meer leren over loslaten en het bouwen van vertrouwen, neem dan contact op voor een oriënterend gesprek via https://sermone.short.gy/afspraak

In de afgelopen weken kwam ik bij de verschillende teams, waarbij ik als teamcoach betrokken ben, interessante uitdagingen tegen. Teams in verschillende fasen van ontwikkeling, elk toe aan vervolgstappen die om een andere manier van leiderschap lijken te vragen. Dat bracht me bij de paradigma’s* van leiderschap die in de afgelopen decennia zijn ontstaan. Ik zette ze voor mijzelf weer even op een rij, en deel mijn overwegingen graag met je in deze blog. Herken jij jezelf in één van deze paradigma’s? Of merk je dat je tussen meerdere paradigma’s schakelt? Ik loop ze met je langs.

*Wat is een paradigma?
Een paradigma is een denkkader of wereldbeeld – de bril waardoor je naar de werkelijkheid kijkt. Het bepaalt welke vragen je stelt, welke oplossingen je ziet en hoe je handelt.

1. Planning & Control: de mens als machine

Tijdsbeeld: verleden en toekomst zijn voorspelbaar
Kernvraag: “Hoe krijgen we dit efficiënt georganiseerd?”

Dit is het klassieke managementparadigma, waar velen van ons mee zijn grootgebracht. De organisatie is een goed geoliede machine, en als leider ben jij de hoofdingenieur. Alles draait om targets, KPI’s, procedures en controle. Medewerkers krijgen duidelijke instructies en worden afgerekend op hun output.

Uit mijn praktijk: Frank* is productiemanager bij een logistiek bedrijf. Hij begint elke maandagochtend met het doornemen van de planning voor de komende weken. Elk proces is in detail uitgedacht, elke medewerker weet precies wat er verwacht wordt. Afwijkingen? Die lost Frank direct op met heldere bijsturing. Het werkt perfect – zolang de wereld om hem heen ook voorspelbaar blijft.

De valkuil: dit paradigma werkt uitstekend in stabiele omgevingen, maar stokt zodra verandering de standaard wordt. Medewerkers worden uitvoerders in plaats van denkers, innovatie wordt lastig, en de leider wordt de belemmerende factor.

2. Support & Care: de menselijke organisatie

Tijdsbeeld: focus op het hier en nu
Kernvraag: “Hoe zorgen we dat iedereen zich goed voelt en kan groeien?”

Als reactie op het strakke van Planning & Control ontstond dit paradigma, waarin de mens centraal staat. Als leider ben je coach, facilitator en luisterend oor. Je investeert in opleiding, werkgeluk en work-life balance. Medewerkerstevredenheid wordt een belangrijke KPI.

Uit mijn praktijk: Linda*, HR-directeur bij een IT-bedrijf, heeft een deur die altijd openstaat. Ze investeert flink in teamdagen, persoonlijke ontwikkelbudgetten en welzijnsprogramma’s. Haar team voelt zich gehoord en gewaardeerd. De sfeer is goed, het ziekteverzuim laag.

De valkuil: soms wordt Support & Care een doel op zich. Je bent zo bezig met het creëren van een fijne werkomgeving dat je vergeet waarvoor jullie eigenlijk bij elkaar zijn: resultaten behalen. En soms gaat Linda moeilijke gesprekken uit de weg, omdat ze niemand wil kwetsen. Aardig zijn is niet altijd effectief leiding geven.

3. Challenge & Support: de presterende organisatie

Tijdsbeeld: kansen grijpen in het nu
Kernvraag: “Hoe halen we samen het beste uit onszelf?”

Dit paradigma combineert het beste van twee werelden. Als leider daag je je team uit om te groeien, terwijl je tegelijkertijd de veiligheid biedt om fouten te maken. Je verwacht veel, maar bent er ook. Verantwoordelijkheid ligt bij het team, jouw rol is die van katalysator.

Uit mijn praktijk: Marcus*, commercieel directeur bij een scale-up, heeft een helder verhaal: “We gaan voor die 30% omzetgroei dit jaar.” Hij geeft zijn salesteam de ruimte om zelf te bepalen hóe ze dat voor elkaar krijgen. Tijdens wekelijkse stand-ups vieren ze successen én bespreken ze openlijk mislukkingen. Marcus stelt scherpe vragen: “Wat heb je hiervan geleerd? Wat ga je nu anders doen?” Hij pusht, maar vangt ook op. Marcus creëert een cultuur waarin presteren en leren hand in hand gaan. Zijn mensen groeien, het team presteert, en Marcus hoeft niet zelf alle antwoorden te hebben.

De valkuil: Het vraagt veel van je als leider. Je moet kunnen schakelen tussen challengen en ondersteunen en dat is niet altijd makkelijk. Bovendien werkt het alleen als er wederzijds vertrouwen is.

4. Connect & Co-create: de organisatie als levend organisme

Tijdsbeeld: alles is met alles verbonden
Kernvraag: “Wat ontstaat er als we samen openstaan voor nieuwe mogelijkheden?”

Dit is het meest recente paradigma, waarin leiderschap niet meer iets is wat jij doet, maar wat er gebeurt in het collectief. De organisatie is geen machine of zelfs geen gemeenschap, maar een levend ecosysteem. Als leider ben je niet de regisseur maar de verbinder, degene die ruimte creëert voor dat wat ontstaat wanneer mensen echt samenwerken.

Uit mijn praktijk: Sophie*, leidinggevende in een zorginstelling, merkte dat haar medewerkers steeds vaker signaleerden dat bestaande werkwijzen niet meer aansloten bij de complexiteit van hun werk. In plaats van zelf nieuwe procedures te bedenken, riep ze een “co-creatiesessie” in het leven met verpleegkundigen, artsen, familie van bewoners én de bewoners zelf. Zonder vaste agenda. Haar rol? Luisteren, verbinden, en ruimte houden. Wat ontstond was een totaal nieuwe aanpak van persoonsgericht werken die zij nooit alleen had kunnen bedenken. Sophie tapte in de collectieve intelligentie van de organisatie en daarbuiten. Innovatie en aanpassingsvermogen staan centraal. Het is vaak niet eens meer duidelijk van wie de ideeën kwamen, en dat hoeft ook niet.

De valkuil: het vraagt om loslaten. Van controle, van ego, van de behoefte om ‘de slimste in de kamer’ te zijn. Dat is spannend, zeker als jouw organisatie je nog steeds aanspreekt op die klassieke leiderschapsrollen.

Welk paradigma past bij jou?

De hamvraag is natuurlijk: welk paradigma is het beste? En het antwoord is, zoals zo vaak: het hangt ervan af. In een crisis kun je soms niet anders dan teruggrijpen naar Planning & Control. Snel, duidelijk, krachtig. Bij een gedemotiveerd team is Support & Care precies wat nodig is. Een ambitieus team dat wil groeien bloeit op bij Challenge & Support. En bij complexe vraagstukken waar geen blauwdruk voor bestaat? Dan is Connect & Co-create misschien wel de beste keuze.

Het geheim van excellerend leiderschap is niet dat je één paradigma perfect beheerst, maar dat je bewust kunt schakelen tussen paradigma’s, afhankelijk van wat de situatie vraagt. En dat je ook eerlijk durft te kijken naar welk paradigma misschien te veel jouw comfortzone is geworden.

Reflectievragen voor jou

• Welk paradigma herken je het meest in jouw huidige leiderschapsstijl?
• In welk paradigma zou je meer willen opereren? Wat houdt je tegen?
• Als je kijkt naar de uitdagingen waar jouw team nu voor staat: welk paradigma vraagt die situatie?
• Hoe zou het zijn als je eens bewust experimenteert met een ander paradigma? Wat zou er kunnen ontstaan?

De volgende stap

Leiderschap leren is geen lineair proces van “van slecht naar goed”. Het is een continu leerproces waarin je jezelf steeds beter leert kennen, je gereedschapskist uitbreidt, en vooral: de moed vindt om te zijn wie je werkelijk bent.

Want uiteindelijk is het mooiste paradigma dat waarin jij als leider authentiek kunt zijn, durft te experimenteren, en samen met je team de toekomst vormgeeft.

Welke stap ga jij vandaag zetten?

Josée van Hage

December 2025

*de namen in de gebruikte praktijkvoorbeelden zijn fictief vanwege de vertrouwelijkheid.

Wil je meer weten over hoe je bewuster kunt schakelen tussen verschillende leiderschapsparadigma’s? Of worstel je met een specifieke uitdaging in jouw leiderschapsrol? Laten we het gesprek aangaan. Maak een afspraak voor een oriënterend gesprek via https://sermone.short.gy/afspraak

Er was iets bijzonders aan de hand in het restaurant waar we hadden afgesproken. Bijna twintig mensen, sommigen herkende ik direct, andere pas in tweede instantie. De meesten van ons hadden elkaar bijna 50 jaar niet gezien – niet sinds we samen in de zesde klas van de lagere school zaten.

Destijds vormden we een hechte groep. We deelden de klas, het schoolplein, we leerden en speelden samen. En toen, zoals dat gaat, ging ieder zijn of haar eigen weg. Verschillende scholen, verschillende steden, verschillende levens. Twintig individuen die uitwaaierden over Nederland en daarbuiten, elk met hun eigen verhalen, keuzes, successen en tegenslagen.

Wat me die middag het meest trof, was niet hoeveel we veranderd waren. Het was hoe snel het groepsgevoel terugkwam. Het was er zo weer: een vertrouwd “wij”-gevoel. Misschien kwam het ook omdat onze oude schoolmeester erbij was. Alsof die vijftig jaar zomaar omgevlogen waren.

De paradox van het team

In mijn werk ben ik vaak betrokken bij de ontwikkeling van teams in organisaties. Het is goed dat daarin geïnvesteerd wordt: teams zijn cruciaal voor het succes van de organisatie. Maar wat daarbij nogal eens vergeten wordt, is dat een team bestaat uit individuen, allemaal met hun eigen verhaal.

Mijn klasgenoten hadden vijftig jaar lang niet als team gefunctioneerd. Sterker nog, we hadden elkaar niet of nauwelijks gesproken. En toch was dat groepsgevoel er binnen no-time weer. Waarom? Niet omdat we zo goed getraind waren in teamwork, maar omdat we allemaal als mens waren gegroeid. We hebben elk ons eigen leven opgebouwd, onze eigen lessen geleerd, onze eigen persoonlijkheid ontwikkeld. We kwamen terug als volwassenen die zelfstandig hun weg hebben gevonden, en juist dat maakte dat we elkaar weer konden vinden. Met plezier, vertrouwen en respect voor de verschillen.

Het fundament van een sterk team

Wat we in organisaties vaak over het hoofd zien: je kunt geen sterk team bouwen zonder sterke individuen. Een team is alleen zo sterk als de som van de individuele teamleden. Als organisaties teamsessies organiseren zonder eerst te investeren in de ontwikkeling van de individuen, ontstaan problemen. Denk aan een gebrek aan eigenaarschap, oppervlakkige samenwerking, conflictvermijding en afhankelijkheid. Zo wordt een team kwetsbaar en blijven echte successen uit.

Persoonlijke ontwikkeling

Persoonlijke ontwikkeling gaat om het bewust ontwikkelen van kwaliteiten die iemand sterker maken: als mens, als professional en als teamlid. Dat gaat langs de route van zelfkennis, naar zelfsturing, authentieke communicatie, lef, veerkracht en leergierigheid.

De volgorde is cruciaal

De essentie bij teamontwikkeling is dat persoonlijke ontwikkeling voor gaat op  teamontwikkeling. Teamontwikkeling heeft pas succes als je het in de juiste volgorde doet. Voordat een groep als team goed kan samenwerken, is het belangrijk dat de individuele leden eerst:

• Weten wie ze zelf zijn, wat ze kunnen en wat ze willen.
• Emotioneel volwassen genoeg zijn om met verschillen om te gaan.
• Verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun eigen gedrag.
• Open staan voor leren en ontwikkelen.

Pas dan is er ruimte om te ontdekken hoe de samenwerking en communicatie als team krachtig vorm kan krijgen.

Wat betekent dit voor jou en jouw organisatie?

Als je verantwoordelijk bent voor teams in een organisatie, vraag jezelf dan eens af:

• Investeer je genoeg in persoonlijke ontwikkeling?
  Of spring je meteen naar teaminterventies omdat die tastbaarder en makkelijker uit te leggen zijn?
• Creëer je ruimte voor individuele groei van de teamleden?
  Hebben mensen de mogelijkheid om aan zichzelf te werken, te reflecteren, te leren, buiten de teamcontext om?
• Herken je individuele verschillen?
  Of probeer je iedereen in hetzelfde team-keurslijf te duwen?
• Durf je te investeren in de lange termijn?
  Persoonlijke ontwikkeling kost tijd. De resultaten zijn niet direct zichtbaar. Maar ze zijn wel duurzaam.

Begin bij het begin

De beste teams die ik in organisaties heb gezien, waren niet de teams die de meeste teambuilding hadden gedaan. Het waren de teams die bestonden uit individuen die elk voor zich sterk, zelfbewust en ontwikkeld waren.

Net als die middag met mijn oude klasgenoten: het mooie was niet dat we zo goed hadden geleerd samen te werken. Het bijzondere was dat we elk ons eigen leven hadden geleefd, waren gegroeid, hadden geleerd van ervaringen. En toen we weer samenkwamen, was er ruimte voor echt contact.

Wil je sterke teams? Begin dan bij het individu.
Wil je goede samenwerkingen? Investeer dan eerst in persoonlijke ontwikkeling.
Wil je een hechte groep? Zorg dan eerst dat ieder zijn of haar eigen kracht kent.

Want uiteindelijk bestaat er niet zoiets als een ‘goed team’ zonder ‘goede teamleden’.

Eerst de mens, dan het team.

Josee van Hage

November 2025

Wil jij succesvol zijn met jouw team?

Dan is het van belang om jezelf en elkaar opnieuw te leren kennen. 

Jezelf écht leren kennen is essentieel om voorbij ‘kunstjes & trucjes’ te komen en om vanuit authentiek gedrag te leiden én samen te werken.

Om het beste uit het team te halen werken wij ‘van binnen naar buiten’.

Ik ben ervan overtuigd dat ieder mens uniek is en zelf keuzes kan maken om sturing te geven aan de eigen ontwikkeling. In de afgelopen 25 jaar heb ik tientallen teams begeleid in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. 

Eerst werken aan zelfinzicht en het beter leren kennen van de eigen dynamiek, dan doorpakken naar loepzuiver teaminzicht om vervolgens in de context van de organisatie gerichte sturing en de invulling te geven aan de benodigde (leiderschap) ontwikkeling. From The Inside Out.

Wil je meer weten over dit ontwikkelingsprogramma? Neem dan contact op voor een oriënterend gesprek.

Aan mijn vinger fonkelt sinds kort een prachtige ring die, zolang ik me kan herinneren, aan mijn moeders hand zat. Eén dag voor haar 95^ste verjaardag moesten we afscheid nemen van haar. Nadat ze nog met al haar kinderen, klein- en achterkleinkinderen heeft kunnen spreken, is ze in haar slaap weggegleden. Een mooie afronding van een goed leven. Haar ring, die mocht ik gaan dragen.

Sterke vrouw

Mama was een sterke vrouw. Samen met mijn vader zwaaide ze al jong de scepter over café-restaurant De Beurs in Lisse. Als ondernemer was ze altijd bezig. Druk, zakelijk, maar vooral ook gastvrij en zorgzaam. Ze had niet altijd ruimte voor gevoelens en kwam zelf meestal op de laatste plaats. Pas op latere leeftijd, toen de zaak in andere handen was overgegaan, kreeg ze ruimte om een andere kant van zichzelf te laten zien. Mama werd steeds milder, liever, zachter, blijer, tevredener en dankbaarder. Ik denk dat we in de laatste jaren gezien hebben wie ze ten diepste was.  Wat fijn dat we dat nog hebben meegemaakt.

Een paar belangrijke waarden die we van haar en papa meekregen, geven ons een stevig fundament in het leven:

“Vergeet niet aan jezelf te denken! Hard werken is goed, maar loop jezelf niet voorbij”

“Heb vooral ook aandacht voor je naasten, de mensen om je heen. Het gezin is belangrijk, daar vind je de warmte die het leven mooi maakt”

Misschien is dit wel een boodschap die voor nogal wat mensen belangrijk is. Juist in deze hectische tijd zijn ze extra relevant. Niet alleen voor mijzelf (ik heb nog steeds wel eens de neiging mijn werk voor te laten gaan op al het andere, en mijzelf te vergeten). Maar ook voor mijn cliënten, zij die lijden aan de druk van de op prestaties gerichte organisaties waar ze werken.

Hoe vaak zie ik niet dat zij het plezier in hun werk verliezen, steeds harder gaan lopen om maar aan verwachtingen te kunnen voldoen en uiteindelijk of overspannen raken, of weggaan om elders te gaan werken? Een teken van deze tijd waar we, de ontwikkeling van mijn moeder in gedachten, ook anders mee om kunnen leren gaan.

Mama’s ring

Milder worden gaat vooral over jezelf. Jezelf voorbij lopen gaat ten koste van het plezier, en daar is niemand bij gebaat. Meer ruimte nemen voor je naasten, je omgeving, is ook goed voor het functioneren in je werk. Mama’s ring, die ik met trots draag, herinnert mij hieraan. En dat het niet te laat is te veranderen. Dank je wel mama, je blijft in mijn gedachten.

Josée van Hage

Oktober 2025